У Джона Рокфеллера (в оригинале книга даже называется Mastering the Rockefeller Habits) были 3 важные привычки, которые автор рекомендует внедрить в практику каждому руководителю бизнеса:
Приоритеты
У каждого руководителя должны быть от 3 до 5 приоритетных целей с выделением одной основной. Такие цели должны быть выделены как для всей компании (или руководимого направления), так и для каждого отдельного сотрудника. Такие цели должны быть измеримыми, мотивирующими и скоординированными с основной большой целью на 10-25 лет ("вершина").
Сделайте так, чтобы каждый сотрудник в любой момент времени мог быстро и уверенно ответить на вопросы: «Какую единственную измеримую цель мы должны достичь за данный период?» и «Какова моя единственная измеримая цель на данный период?».
Данные/Метрики
«Может ли любой сотрудник отследить, как его работа влияет на общий успех?».
Задача руководителя - сделать так, чтобы у КАЖДОГО сотрудника были чёткие ежедневные/еженедельные/ежемесячные/ежегодные KPI. Эти показатели должны быть «заметными» (например, висеть на доске) и прогнозируемыми.
Не стесняйтесь использовать экономические показатели, как абсолютные (прибыль, доходность, валовая маржа и т. д.), так и относительные, типа «прибыль на Х», где в качестве числителя может использоваться любой параметр по вашему выбору, а знаменатель будет уникальным для каждых отрасли, компании и направления.
Для проработки метрик автор рекомендует составить две таблицы:
Ритм
Руководителю необходимо задавать ритм работы сотрудников. Лучше всего это делать через систему регулярных совещаний и индивидуальных встреч с членами команды.
Верн Харниш выделяет следующие необходимые типы совещания:
Два главных качества сильного руководителя
Главное, что должен уметь успешный руководитель – прогнозировать и делегировать.
Для первого необходимо хорошее понимание рыночной ситуации и грамотно выстроенная структура управления (система даёт предсказуемость).
Для второго – готовность позволять другим вести дела и привлечение в команду лучших людей, в противном случае, ваши личный сильные стороны станут слабой стороной организации. Хорошие вопросы для самопроверки: "Есть ли люди, нужные для выполнения всех бизнес-процессов?", "Есть ли у них каждого из них потенциал стать лучшими в своей сфере?", "Стал бы я нанимать его / её снова?"
- Выделение приоритетных целей
- Выделение, сбор и анализ важных данных
- Соблюдение ритма
Приоритеты
У каждого руководителя должны быть от 3 до 5 приоритетных целей с выделением одной основной. Такие цели должны быть выделены как для всей компании (или руководимого направления), так и для каждого отдельного сотрудника. Такие цели должны быть измеримыми, мотивирующими и скоординированными с основной большой целью на 10-25 лет ("вершина").
Сделайте так, чтобы каждый сотрудник в любой момент времени мог быстро и уверенно ответить на вопросы: «Какую единственную измеримую цель мы должны достичь за данный период?» и «Какова моя единственная измеримая цель на данный период?».
Данные/Метрики
«Может ли любой сотрудник отследить, как его работа влияет на общий успех?».
Задача руководителя - сделать так, чтобы у КАЖДОГО сотрудника были чёткие ежедневные/еженедельные/ежемесячные/ежегодные KPI. Эти показатели должны быть «заметными» (например, висеть на доске) и прогнозируемыми.
Не стесняйтесь использовать экономические показатели, как абсолютные (прибыль, доходность, валовая маржа и т. д.), так и относительные, типа «прибыль на Х», где в качестве числителя может использоваться любой параметр по вашему выбору, а знаменатель будет уникальным для каждых отрасли, компании и направления.
Для проработки метрик автор рекомендует составить две таблицы:
- таблицу функциональной ответственности, содержащую список необходимых ролей в команде с задачами и целевыми показателями.
- таблицу процессуальной ответственности, содержащую список основных процессов, ответственных за них людей и показателями измерения качества процесса (время, стоимость, результаты).
Ритм
Руководителю необходимо задавать ритм работы сотрудников. Лучше всего это делать через систему регулярных совещаний и индивидуальных встреч с членами команды.
Верн Харниш выделяет следующие необходимые типы совещания:
- Ежедневные совещания (до 15 минут стоя или по скайпу). Структура: новости, ключевые показатели, проблемы.
- Еженедельные совещания: (от 30 до 60 минут). Примерная структура: 5 мин – хорошие новости, 10 мин – цифры (по компании и сотрудникам), 10 мин – работа с отзывами, проблемами и историями сотрудников и клиентов, 10-30 мин – «скала» (один приоритетный вопрос), 5 мин – завершение (каждый участник должен сказать пару фраз).
- Ежемесячные совещания. Структура: сбор данных, обсуждение прогресса, понимание, что работает, что нет, обучение.
Два главных качества сильного руководителя
Главное, что должен уметь успешный руководитель – прогнозировать и делегировать.
Для первого необходимо хорошее понимание рыночной ситуации и грамотно выстроенная структура управления (система даёт предсказуемость).
Для второго – готовность позволять другим вести дела и привлечение в команду лучших людей, в противном случае, ваши личный сильные стороны станут слабой стороной организации. Хорошие вопросы для самопроверки: "Есть ли люди, нужные для выполнения всех бизнес-процессов?", "Есть ли у них каждого из них потенциал стать лучшими в своей сфере?", "Стал бы я нанимать его / её снова?"