Построение эффективного отдела продаж для промышленных компаний

Подавляющее большинство руководителей совершают целый ряд серьёзных ошибок в своём отношении к отделу продаж. Эти, достаточно типичные ошибки,  существенно уменьшают размер прибылей, поэтому крайне важно серьёзно отнестись к их своевременному устранению.

Я выделил 5 сколь распространённых, столь и существенны ошибок, которые руководители допускают в отношении отдела продаж:

  • Построение НЕ специализированного отдела продаж
  • Отсутствие системы планирования и контроля
  • Низкий внутренний статус отдела продаж
  • Отсутствие внутренний конкуренции
  • Недостаток делегирования

 

Ошибка 1. Построение НЕ специализированного отдела продаж.

Что это значит? Это значит, что отдел продаж должен состоять из нескольких уровней: есть процесс поиска клиентов, процесс переговоров с ними и процесс дальнейшего общения с уже существующими клиентами. Разумно это разделить на три разные функции, чтобы данную работу выполняли разные люди. Это может быть объединено под названием «коммерческий департамент», либо это может быть укрупнённый отдел продаж, либо это может быть отдельно отдел маркетинга и отдел продаж. Всё зависит от количества человек в Вашей компании и предпочтений по организационной структуре. Но, в любом случае,

(1) у вас должны быть отдельные люди, которые занимаются привлечением клиентов (холодные звонки, рассылка писем и т.д.), так как специфика данной работы заключается в том, что она не требует каких то существенных интеллектуальных усилий и может производиться на основании конкретных скриптов (сценариев), более того, здесь нет места какой то импровизации. Таким образом, данную работу могут выполнять сотрудники без высокой квалификации и, соответственно, без высокой оплаты.

(2) у вас должны быть отдельные люди, которые занимаются продажами. Второй этап – это непосредственно продажа, и данный этап требует наличие действительно профессиональных продавцов, которые умеют продавать и которые, как правило, достаточно дороги на рынке труда.

(3) у вас должны быть отдельные люди, которые работают с существующими клиентами, которые могут сформировать клиентский отдел. Данная работа также имеет свою специфику, и глупо привлекать к ней профессиональных продавцов, которые намного большую пользу могут принести в процессе переговоров.

Почему это разделение так важно? Есть три ключевых преимущества:

Во первых это экономия (как ни странно). Да, Вашей компании понадобиться большее количество сотрудников, но Вам не нужно будет привлекать дорогостоящих продажников для такой работы как «холодные звонки» и общению существующими клиентами, так как эту работу могут выполнять люди без высокой квалификации и зарплаты, но имеющие четкие сценарии разговора.

Второе – специализация. Не случайно Анри Файоль поставил «разделение труда» на первое место из 14 принципов управления, и я хочу остановиться на этом подробнее. Ещё в середине ХVIII века Жан Батист Вакет да Грибоваль ввёл моду на специализацию и создал основу будущих успехов Наполеона. Он стандартизировал детали французских артиллерийских орудий. Потом был отец либерализма — Адам Смит, который показал, что на одной и той же фабрики 10 работников могут выпускать 200 булавок в день, но если в данной компании каждый работник имеет определенную специализацию, то количество продукции возрастает с 200 до….(внимание)… 48000 булавок в день. Уже в прошлом веке Генри Форд после введение массовой специализации достиг сходных результатов.

Конечно, Ваш отдел продаж может не показать столь значительный рост, но, тем не менее, специализации реально улучшит качество работы специалистов.

И третье преимуществ. Вы уменьшаете риск угона вашей клиентской базы. Многим знакомо то, что продавцы, уходя из компании, часто забирают с собой и клиентскую базу. Это существенный риск и если Ваш отдел продаж будет многоуровневым – данный риск снизится, а это значительный плюс.

 

Ошибка 2. Отсутствие системы планирования и отчетности.

Во многих компаниях принято подсчитывать результаты только в конце квартала или месяца, и практически отсутствует текущий контроль, но, как показывает практика, существенно лучших результатов можно достичь если у Вас будут определенные точки контроля, так называемые, «ворота качества» это могут быть 10 %, 50 % и 80 % от выполненной работы. Всё зависит от конкретной ситуации, но у Вас обязательно должен быть контроль в начальной стадии, чтобы понять в каком направлении Вы двигаетесь, у вас должен быть контроль где-то по середине процесса и у вас должен быть контроль ближе к концу. Даже у спортсменов простой замер результатов существенно увеличивает эти самые результаты, и простой замер результатов будет также мотивировать и Ваших сотрудников работать намного более продуктивно. К тому же управление без измерений – это по сути дела профанация, потому что не зная результаты своих действий – это будет не управление, скорее движение на ощупь в темноте.

Мне нравится концепция Рокфеллера, он выделял три основных параметра, на которых должен строится успешный бизнес: цели, данные и ритм. Поэтому Вы должны устанавливать четкие цели своим работникам отдела продаж,  постоянно вести учет, и Вы должны поддерживать рабочий ритм.

Для поддержания крейсерского ритма крайне важно регулярно проводить небольшие летучки, чтобы мотивировать Ваших сотрудников на лучшую работу и, чтобы понимать: в чем есть текущие проблемы и что можно улучшить.

Это общеизвестные вещи, но, как показывает практика, присутствуют они далеко не во всех компаниях.

 

Ошибка 3. Низкий внутренний статус отдела продаж.

К сожалению, еще со времен СССР всё шло от производства. И до сих пор часто бывает, что отдел продаж, имеет низкий статус внутри самой организации. Хотя, на самом деле, деньги приходят именно оттуда и одна из первых задач, как руководителя отдела, так и руководителя предприятия – это продать отдел продаж внутри самой компании. В результате чего, другие отделы должны делать все возможное чтобы повысить результативность деятельности отдела продаж, а ни в коем случае не вставлять палки в колёса тележки продаж.

Почему? Потому что какими бы способными не были специалисты по производству, финансам или закупкам, именно от качества работы отдела продаж зависит благосостояние других отделов.

 

Ошибка 4. Отсутствие внутренний конкуренции.

Во многих наших компаниях не достаточный уровень конкуренции среди сотрудников отдела продаж. Внутренняя конкуренция иногда считается не совсем корректной, но, на самом деле, конкуренция влияет положительно, если она здоровая. Среди моих клиентов хорошо работает разделение по тройкам. То есть когда трое сотрудников конкурируют между собой (причем, почему именно число 3 я не знаю, но, эмпирически,  это намного лучше работает чем один, два или четыре человека). Единственное, что важно, чтобы эти люди были в равных условиях. Как показывает практика – деятельность намного улучшается. При этом, естественно, лучший из этих троих должен поощряться, причем, работает не только материальное поощрение так и определенный бонус, а самый худший должен получать определенное наказание, вплоть до увольнения (как говориться, морковка спереди должна компенсироваться морковкой сзади).

Традиционная ошибка заключается в том, что, часто, худший сотрудник не несет наказания за худшую работу, вместо этого, его пытаются подтянуть, хотя на самом деле лучшие результаты получаются, когда Вы пытаетесь улучшить деятельность тех, кто и так хорош.

 

Ошибка 5.  Недостаток делегирования.

Ошибка достаточно традиционная и сильно стоящая денег. Начиная с того, что сам генеральный директор часто бывает слишком сильно задействован в процессе продаж, заканчивая тем, что профессиональные продавцы большую часть своего времени занимаются той деятельностью, которая не приносит доход.

Смотрите, хорошие продавцы должны получать хорошую зарплату, однако за эту зарплату многие продавцы делают те вещи, которые может сделать и неквалифицированный персонал. Мне встречались дорогостоящие продавцы, получающие шестизначные суммы, которые сами заполняли отчетность, сами готовили презентации, сами делали холодный обзвон (об этом мы говорили ранее) и сами занимались той работой, которой могут заниматься и другие.

У каждого профессионального продавца должен быть личный помощник, это может быть не обязательно сотрудник в вашем штате, это может быть и удалённый фрилансер, но, в любом случае, Ваш дорогостоящий сотрудник не должен заниматься той работой, которую могут сделать и другие, менее «дорогие» сотрудники. Он должен заниматься тем, что приносит Вашей компании деньги, то есть должен продавать. Поэтому всю текущую работу должны делать отдельные люди. И я еще раз хочу обратить Ваше внимание на этот пункт, потому что реально в большинстве компаний этого не происходит. А среди тех компаний, с которыми мне приходилось работать, внедрение дополнительных сотрудников приносило потрясающий результат.

 

Итак, мы выделили 5, с моей точки зрению, наиболее актуальных ошибок:

  • Построение НЕ специализированного отдела продаж
  • Отсутствие системы планирования и контроля
  • Низкий внутренний статус отдела продаж
  • Отсутствие внутренний конкуренции
  • Недостаток делегирования

Уверен, что устранение рассмотренных моментов, позволит Вашей компании достичь большего и развить свой бизнес.

Комментарии:

Оставить комментарий

This blog is kept spam free by WP-SpamFree.

Яндекс.Метрика